El cuervo no hace cursos

El cuervo aprende para resolver un problema concreto. Una reflexión sobre upskilling y reskilling que empieza por la tarea.

El cuervo no hace cursos

Serie: Lo que la naturaleza ya sabía de talento · 4/6 · Upskilling y reskilling

En una isla del Pacífico, a dos mil kilómetros al este de Australia, vive el único animal no humano que fabrica herramientas con gancho.

El cuervo de Nueva Caledonia coge una ramita, le arranca las hojas, la lleva hasta un hueco en un tronco y saca larvas que no podría alcanzar con el pico. Hasta aquí, otros animales hacen cosas parecidas. Lo extraordinario empieza cuando miras de cerca la ramita: el cuervo ha elegido una que tiene una bifurcación, la ha roto en el punto exacto y ha afilado el extremo hasta convertirlo en un gancho. Para sacar la larva no la pincha: la engancha.

Y fabrica un segundo tipo de herramienta, aún más sorprendente, con las hojas del pandano, una planta de bordes dentados. Recorta la hoja en forma de escalón, de modo que un extremo es ancho para agarrarlo y el otro estrecho para meterlo en las grietas. Esas herramientas escalonadas tienen diseños distintos según la zona de la isla, y los diseños se mantienen a lo largo de generaciones. Los investigadores Gavin Hunt y Russell Gray llevan décadas documentándolo, y la conclusión que más se discute es si estamos ante cultura acumulativa: técnicas que se transmiten y se mejoran, no que cada individuo reinventa.

Cómo aprende un cuervo

Lo que me interesa no es que el cuervo sea listo. Es cómo llega a serlo.

Un cuervo joven no aprende a fabricar ganchos en abstracto. Aprende porque tiene una larva delante que no alcanza. Prueba una rama, no funciona; prueba otra, la rompe mal; observa a un adulto, copia el gesto, lo corrige. Tarda alrededor de un año en fabricar herramientas tan bien como un adulto, y durante ese año cada intento le da una información inmediata: ha sacado la larva o no la ha sacado.

Fíjate en los ingredientes. Hay una tarea concreta que exige una habilidad concreta. Hay una distancia clara entre lo que el cuervo sabe hacer y lo que la tarea exige. Hay práctica dirigida exactamente a esa distancia. Y hay una comprobación inmediata de si la distancia se ha cerrado.

Ningún cuervo joven se apunta a un curso general de fabricación de herramientas. Aprende lo que le falta para la tarea que tiene delante, y sabe cuándo ha terminado de aprenderlo porque la larva está en su pico.

Cómo formamos nosotros

Ahora mira cómo se decide la formación en la mayoría de las organizaciones.

En algún momento del año se hace un plan. Se pregunta a los managers qué necesita su gente, y los managers dicen lo que recuerdan de las últimas conversaciones. Se pregunta a las personas qué les interesa, y las personas dicen lo que les apetece. Se cruza con el catálogo del proveedor de turno y con el presupuesto, y sale un plan: tantas horas de esto, tantas de aquello. Se ejecuta. Al final del año se reporta cuántas personas han hecho cuántas horas y qué nota le han puesto al curso.

Lo que casi nunca hay en ese circuito es lo que tiene el cuervo.

No hay una medición de la distancia inicial: se forma sin saber quién sabe qué. No hay conexión entre la formación y la tarea que la exige: el plan se construye sobre el catálogo, no sobre el puesto. Y no hay comprobación de si la distancia se ha cerrado: se mide asistencia y satisfacción, que son lo más fácil de medir y lo menos relevante.

El resultado es la frase que más he oído en veinte años de conversaciones con directores de personas, dicha con variaciones: "invertimos en formación sin saber si está impactando". Y la frase que viene detrás, cuando aprieta el presupuesto: "no sé cómo justificarlo".

No es un problema de la formación. Es un problema de la pregunta. La pregunta no es "qué cursos hacemos este año". Es "a quién le falta qué para hacer lo que el negocio le va a pedir".

Empezar por la larva

Cambiar la pregunta cambia todo el proceso, y lo cambia en el orden inverso al habitual.

Primero, la tarea. Qué va a exigir el negocio en los próximos meses, de qué roles, y qué skills concretas hay detrás de eso. No en general: para este rol, este nivel de esto y de aquello. Muchas veces el cambio viene de fuera, de un producto nuevo, una operación que se digitaliza, una regulación que entra en vigor, y el rol de hoy ya no lo cubre.

Segundo, la distancia. Dónde está cada persona respecto a eso, medido, no preguntado. Aquí aparece la sorpresa habitual: la distancia real se parece poco a la que los managers habían estimado. Hay gente formada de sobra en cosas que iban a entrar en el plan y gente con huecos que nadie había visto.

Tercero, la práctica dirigida. Formación en lo que falta a quien le falta, no el mismo curso para toda la plantilla. Cuando el gap es concreto, la formación puede ser corta: la mayoría de las skills que las empresas necesitan reforzar se cierran con horas bien dirigidas, no con semanas.

Y cuarto, la larva. Volver a medir. La única prueba de que alguien ha aprendido algo es que ahora sabe hacer lo que antes no sabía, y la única forma de saberlo es medirlo igual que antes. Eso convierte el reporte de formación en otra cosa: no "hicimos 4.000 horas", sino "el equipo comercial pasó de este nivel a este otro en estas cinco skills, y aquí están las tres personas en las que no funcionó y hay que ver por qué".

Lo que el cuervo transmite

Me queda el detalle de los diseños regionales. Las herramientas de los cuervos de una zona de la isla se parecen entre sí y se diferencian de las de otra zona. Eso solo puede pasar si la técnica se transmite y se mantiene: si lo que un cuervo ha aprendido no se pierde con él.

En las empresas, lo que alguien aprende en una formación suele quedarse en su cabeza y, con suerte, en un certificado en el expediente. Cuando la persona cambia de puesto o se va, el conocimiento se va con ella y nadie sabe siquiera qué había. Medir las capacidades después de formar no sirve solo para justificar la inversión: sirve para saber qué sabe la organización, y ese mapa es el que permite mover, promover y planificar.

En The Wise Skill construimos la formación así: se abre un gap cuando la evidencia muestra distancia con el puesto, cada gap lleva adjunto lo que lo cierra, y solo se cierra con evidencia del mismo tipo. Medir, formar, volver a medir. Pero la pregunta que lo cambia todo no necesita ninguna herramienta, solo que la hagas la próxima vez que llegue el plan de formación.

¿Dónde está la larva?

Si en tu equipo hay un cambio que exige capacidades que todavía no tiene, un producto nuevo, una operación que cambia, una regulación, escríbeme por mensaje directo y vemos por dónde empezar.

Próxima entrega: el lobo de Yellowstone, o por qué la IA no elimina puestos, cambia lo que se hace en ellos.