Los gansos no improvisan el viaje

La migración exige destino, capacidades, distancia y tiempo. Una reflexión sobre workforce planning antes de que empiece el viaje.

Los gansos no improvisan el viaje

Serie: Lo que la naturaleza ya sabía de talento · 6/6 · Workforce planning

Cuando en octubre ves pasar una bandada de gansos en forma de V, estás viendo el final de una historia que empezó en agosto.

Semanas antes de despegar, los gansos cambian. Comen mucho más de lo que necesitan, hasta acumular reservas de grasa que en algunas especies migratorias llegan a doblar el peso del animal. Se les acorta el sueño y aparece una inquietud que los ornitólogos llaman por su nombre alemán, Zugunruhe, el desasosiego previo a la migración. En las aves de viajes más largos el cambio llega al interior del cuerpo: los órganos digestivos se encogen para ahorrar peso y el músculo de vuelo crece. El animal se reconfigura para lo que va a exigirle el viaje, no para lo que le exige el presente.

Y luego está la V. Volar en formación reduce el esfuerzo: cada ave se apoya en el aire que remueve la de delante, y los estudios con aves equipadas con sensores han medido descensos apreciables del ritmo cardíaco respecto al vuelo en solitario. Pero la punta de la V no tiene ese alivio. El que va delante trabaja más que nadie. Por eso se rota. Se ha documentado con detalle en ibis eremitas equipados con GPS: los individuos se van turnando en la posición de cabeza, y el tiempo que cada uno pasa delante se corresponde con el tiempo que otros han pasado delante por él.

Preparación anticipada y relevo organizado. Es lo que hace posible el viaje.

Lo que sabe el ganso

Fíjate en lo que el ganso, sin saberlo, tiene resuelto.

Sabe adónde va y cuándo, y por tanto sabe lo que el viaje le va a exigir: tanta distancia, tanta energía, tantos días. Sabe cuál es su estado actual respecto a eso. Y empieza a cerrar la distancia con tiempo, porque un ganso que intente engordar la semana de la partida no llega.

Sabe también que la punta no la puede sostener nadie de forma indefinida, y que si el que va delante se agota sin relevo, la bandada entera pierde la formación.

Estrategia, capacidades actuales, distancia, y tiempo para cerrarla. Eso es planificar la plantilla. Y es lo que casi ninguna organización hace.

Cómo planificamos nosotros

La mayoría de las empresas tiene un plan estratégico. A doce, veinticuatro o treinta y seis meses, con objetivos de negocio bastante claros: entrar en un mercado, lanzar una línea, digitalizar una operación, integrar una adquisición.

Lo que casi nunca tiene es la traducción de ese plan a capacidades. El plan dice "vamos a hacer esto"; no dice "y para hacerlo necesitamos a tantas personas que sepan hacer aquello a este nivel, tenemos a tantas, y la diferencia la cubrimos así". La estrategia se escribe en un sitio y las capacidades se guardan en otro, y nadie contrasta uno con otro con evidencia.

Así que la plantilla se planifica por número de cabezas y por presupuesto, y las capacidades se descubren cuando faltan. Se lanza el proyecto, el equipo no llega, se abre una vacante urgente, la vacante tarda meses, y el plan se retrasa. Es el ganso intentando engordar la semana del viaje.

Y hay una segunda pérdida más silenciosa. Como no sabemos qué capacidades tenemos, tampoco sabemos quién está sosteniendo la punta de la V. En cada organización hay personas en las que se apoya todo lo demás, y que llevan años ahí sin relevo porque nadie ha mirado quién podría sustituirlas. Cuando se van o se agotan, la formación se rompe, y entonces se descubre lo que sabían.

El viaje del sector sanitario

Un ejemplo con datos propios, porque ilustra bien la anticipación que hace falta.

Este trimestre analizamos alrededor de medio millón de ofertas de empleo para entender la demanda de perfiles y capacidades en el sector sanitario. Curamos un universo de 176 perfiles estrictamente sanitarios, con más de 186.000 empleos activos, y miramos qué crecía y hacia dónde.

Los 81 perfiles de los que teníamos serie temporal crecían todos. Sin excepción. Con incrementos trimestrales de entre el cien y más del mil por ciento. Es un sector sin señales de saturación por ningún lado: escasez estructural de talento asistencial, no un pico.

Pero lo interesante es dónde crece. El volumen está en el cuidado directo, no en la alta especialización: cuidados sociosanitarios y enfermería suman más del cuarenta por ciento de la demanda. La aceleración está en la rehabilitación: cinco de los diez perfiles que más crecen son de fisioterapia, terapia ocupacional y podología, y las capacidades más aceleradas del sector son de valoración física del paciente. Y de las cien skills más demandadas, noventa son transversales al cuidado: atención integral, trabajo multidisciplinar, comunicación, documentación.

Ahora ponte en el lugar de quien dirige personas en un grupo hospitalario, una red de residencias o una aseguradora de salud. Ese informe le dice adónde va el viaje: hacia la proximidad, la cronicidad y la rehabilitación. Le dice qué va a exigir: manos junto al paciente con una base asistencial común y, encima, capacidades de valoración funcional. Y le dice algo que cambia la estrategia de formación: como el núcleo de skills es transversal, los itinerarios de reskilling pueden ser cortos. Se puede construir una base común y alimentar con ella varios perfiles a la vez.

Lo que ese informe no puede decirle es dónde está su plantilla respecto a eso. Eso solo lo sabe si lo mide. Y cuando lo mide, tiene las dos mitades: lo que el viaje va a exigir y las reservas con las que cuenta. La distancia entre ambas es su plan de plantilla, y la decisión para cada tramo es la misma de siempre: formar, mover o contratar, y cuándo.

Un mapa que respire

Hay una última cosa que los gansos hacen bien y nosotros mal: ellos vuelven a hacer el viaje cada año, y cada año se preparan otra vez.

Muchas organizaciones han hecho alguna vez un mapa de capacidades. Casi todas lo hicieron como un proyecto: una consultora, unos meses, un documento. Y el documento envejeció antes de que terminara el año, porque la estrategia cambió, la gente cambió y nadie lo actualizó. Un mapa de capacidades que no se vuelve a medir es una foto del viaje del año pasado.

El mapa tiene que respirar al ritmo del negocio. Trimestral, semestral, lo que la estrategia exija. Con las altas, bajas y cambios de puesto entrando solos, y con la medición repitiéndose para que la foto siga siendo del presente. Solo así la pregunta "¿tenemos el talento para lo que viene?" tiene respuesta cuando alguien la hace en un comité, y no seis meses después.

En The Wise Skill construimos exactamente eso: conectar lo que el negocio va a exigir con lo que las personas saben y pueden hacer, sobre un mapa de capacidades evaluado, no deducido, y actualizado periódicamente. Es la síntesis de todo lo que he contado en esta serie: el pavo real y la evidencia, el tejedor y la misma regla para todos, el cangrejo y la cadena de vacantes, el cuervo y la formación dirigida, el lobo y las tareas que cambian. Cada animal era una decisión. Este es el plan que las ordena.

Pero la pregunta, como en todas las entregas anteriores, la puedes hacer mañana, la próxima vez que se hable del plan estratégico.

¿Cuándo despegamos, y cuánto pesamos hoy?

Si tenéis un plan a doce o veinticuatro meses, un nuevo negocio, una digitalización, una integración, y hay que traducirlo a personas, escríbeme por mensaje directo y lo miramos con vuestros perfiles. Y si quieres el informe completo del sector sanitario, pídemelo también por ahí.

Fin de la serie. Gracias por leer hasta aquí.