Shang Yang y las nuevas vías de ascenso en Qin

Una lectura de las reformas de Shang Yang para pensar las oportunidades de ascenso y la movilidad interna.

Shang Yang y las nuevas vías de ascenso en Qin

Serie: Lo que la historia ya sabía de talento · 3/6 · Movilidad interna

En el siglo IV antes de Cristo, Qin era un estado periférico en el extremo occidental de China, lejos de los centros de cultura de la llanura central y mirado por los demás estados como un pariente rústico. Un siglo y medio después, Qin unificaba China por primera vez.

Buena parte de ese camino se atribuye a un hombre. Gongsun Yang, al que la historia recuerda como Shang Yang, llegó desde el estado de Wei para servir al duque Xiao, que reinó entre el 361 y el 338 antes de Cristo. Sima Qian le dedica el capítulo 68 de sus Memorias históricas, y un libro que lleva su nombre, el Libro del Señor Shang, recoge ideas asociadas a él y a sus seguidores. Conviene tratar las dos fuentes con cuidado: Sima Qian escribía más de dos siglos después, y el Libro del Señor Shang contiene tanto propuestas como descripciones, sin que siempre sea fácil distinguir lo que se hizo de lo que se defendía hacer. Con esas cautelas, la línea general de las reformas está bien establecida.

Shang Yang reorganizó la propiedad de la tierra, unificó pesos y medidas, dividió el territorio en condados con funcionarios nombrados por el estado, registró a la población por familias y las hizo mutuamente responsables ante la ley. Y tocó algo que hasta entonces se daba por hecho: quién podía ascender.

Los rangos

En Qin, como en los demás estados de la época, la posición social y el acceso al poder venían determinados sobre todo por el nacimiento. Las reformas asociadas a Shang Yang vincularon la posición al servicio al estado. Se articuló un sistema de rangos, que con el tiempo se conocería como el de los veinte rangos, en el que cada grado otorgaba privilegios concretos: tierra, servidumbre, tratamiento legal, acceso a determinadas funciones. Y esos rangos podían obtenerse, o mejorarse, por méritos reconocidos por el estado, en primer lugar el mérito militar, medido de la forma brutal en que se medía en el siglo IV antes de Cristo, pero también la contribución a la producción agrícola y textil de la que Qin dependía.

Hay que ser preciso sobre lo que esto significaba y lo que no. Los rangos eran categorías de estatus, no puestos de un organigrama: subir de rango no era ocupar una plaza que alguien hubiera dejado libre. El sistema no nació completo ni se mantuvo inmutable, sino que evolucionó a lo largo de décadas. Y no eliminó la herencia: los estudios recientes, en especial los de Yuri Pines, muestran que los rangos eran parcialmente transmisibles, con reducciones según la categoría. Lo que hicieron las reformas fue ampliar las vías de ascenso vinculadas al servicio y reducir el peso exclusivo del nacimiento, lo cual, en su contexto, era una ruptura considerable.

Shang Yang acabó mal. Cuando murió el duque Xiao, la nobleza que sus reformas habían desplazado se cobró la deuda y fue ejecutado en el 338. Pero el sistema le sobrevivió.

La idea que sí viaja

Lo que Qin hizo, en lo esencial, fue cambiar la respuesta a una pregunta: ¿por qué ocupa cada uno la posición que ocupa? Antes, por quién era su padre. Después, al menos en parte, por lo que había hecho al servicio del estado.

Las organizaciones actuales han dejado atrás la herencia formal: nadie hereda el puesto de su padre. Pero heredamos otra cosa: el historial. La persona que ocupa hoy un puesto es candidata al siguiente porque ha estado en ese puesto, y la persona que entró en un área sigue en esa área porque su ficha dice esa área. El técnico será técnico senior y luego jefe de técnicos, siguiendo el camino que su expediente marca, mientras la persona de logística que sabe programar sigue en logística.

No es mala fe. Es que la ficha es lo único que tenemos. Sabemos qué puesto ocupa cada persona, quién es su jefe y cuánto lleva en la empresa. No sabemos qué sabe hacer más allá de su puesto, y por eso solo se mueven los que ya han demostrado en su puesto actual algo parecido a lo que exige el siguiente. Que es el camino más obvio y casi nunca el más rico.

Lo que propongo es el equivalente organizativo de la ruptura de Qin: que la posición de cada persona, y sobre todo su posibilidad de moverse a otra, dependa de lo que sabe hacer y no de lo que dice su ficha. No es lo que Qin hizo, porque Qin no evaluaba capacidades en ningún sentido moderno. Es lo que la pregunta de Qin, trasladada a hoy, nos obliga a responder.

Lo que Qin no resolvió, y nosotros tampoco

Aquí está la parte del caso que me parece más útil, precisamente porque es una limitación.

El sistema de rangos recompensaba resultados: enemigos vencidos, grano producido, servicio prestado. Lo que no hacía, hasta donde las fuentes permiten ver, era comprobar si la persona que subía de rango tenía las capacidades que exigían las funciones a las que ese rango daba acceso. Premiaba lo demostrado en una tarea y abría la puerta a otra distinta.

Es exactamente la trampa en la que caen las empresas con la movilidad interna. Se asciende al mejor comercial a jefe de ventas porque ha vendido mucho, no porque nadie haya comprobado que sabe dirigir. Se mueve al mejor técnico a coordinar el equipo porque ha resuelto los problemas más difíciles, no porque sepa hacer lo que un coordinador hace. El resultado en el puesto actual se toma como prueba de capacidad para el siguiente, y no lo es. Un ascenso decidido así no es movilidad interna: es una contratación fallida con cara conocida.

Por eso la movilidad tiene que apoyarse en la misma evidencia que la selección externa: qué exige el puesto de destino, medido, y a qué distancia está cada persona de ello, medido también. Con eso, la pregunta que se hace cuando se abre una vacante cambia. Ya no es "¿a quién contratamos?", ni tampoco "¿quién lo ha hecho mejor en su puesto?", sino "¿quién de los nuestros está más cerca de lo que este puesto exige, y qué le falta exactamente?".

A veces la respuesta es que nadie está cerca y hay que salir fuera. Perfecto: sales fuera sabiendo por qué. Pero muchas más veces de las que uno espera, la respuesta es que hay dos o tres personas a una o dos capacidades de distancia, que el hueco se cierra con formación en semanas, y que moverlas es más barato, más rápido y menos arriesgado que cualquier búsqueda externa. Y cada movimiento interno abre, a su vez, otra posibilidad más abajo. Esto último ya no es Qin: es lo que pasa en cualquier organización cuando la movilidad funciona.

En The Wise Skill construimos la movilidad interna así: quién de tu equipo podría asumir otras responsabilidades, medido frente al puesto de destino y no deducido de su ficha ni de sus resultados en el puesto actual, con la distancia exacta y lo que hace falta para cerrarla. Sin rangos ni duque, pero con la pregunta que Qin cambió hace veinticuatro siglos y con la respuesta que Qin no llegó a dar.

Y esa pregunta la puedes hacer mañana, la próxima vez que alguien te diga "hay que abrir una vacante".

¿Quién de los nuestros está cerca del puesto, y nadie lo ha mirado porque su ficha dice otra cosa?

Si estáis en una reorganización, una integración o un crecimiento en el que hay que cubrir roles nuevos con la plantilla actual, escríbeme por mensaje directo y te cuento cómo lo hacemos visible.

Próxima entrega: una tablilla egipcia de hace cuatro mil años con correcciones en tinta roja.

Fuentes. Sima Qian, Memorias históricas (Shiji), cap. 68, biografía de Shang Yang. Libro del Señor Shang, ed. y trad. de Yuri Pines, The Book of Lord Shang: Apologetics of State Power in Early China, Columbia University Press, 2017, que sitúa su composición entre los siglos IV y III a.C. y lo atribuye a Shang Yang y sus seguidores. Sobre el sistema de rangos, su evolución y su transmisibilidad parcial: Yuri Pines, "Shang Yang and The Book of Lord Shang", 2024. El paralelismo con la movilidad interna actual es una interpretación del autor de este artículo, no una descripción del funcionamiento de Qin.